【撰文／莊正賢】
即將於11月8號掛牌的威宏-KY(8442)由於連興櫃市場都沒登入，所以一般投資人可能比較陌生，想說一個表面上2009年才成立的公司，怎麼能獲得國際品牌NI K E、T UMI、Kipling…等的青睞，所以我特別深入東莞的生產基地，幫讀者找出原委並一窺究竟。
洪永裕董事長讓紡織業從武市到文市
大家對威宏也許很陌生，但在整個紡織業界提到洪永裕董事長的名聲可以說是如雷貫耳，過去曾經在鞋材王國南良集團擔任執行長，多有建樹同時也自行汲取南良集團在經營管理上的精華，雖然最後選擇走向傳統加工產業，對多年來在南良集團的種種經歷仍不禁感恩。然而他為什麼能屢戰屢勝，贏得國際品牌廠的芳心？他告訴我們一個秘密，過去台灣本來就是紡織王國，迪化街的布市更是產業的大本營，當時做生意講究的是人跟人的關係，附近的黑美人酒店每天都有絡繹不絕的人潮，挾著低廉的人工成本，只要能出貨就能賺大錢，管他訂單是從哪轉來，對於品質的管理與客戶的要求往往不是放在第一位。
但從洪董跨入這行業後，把這套行之有年的「武市」，轉成「文市」。他對喝酒、應酬敬謝不敏，而從客戶與品質的關係深耕，從材料源頭開始嚴加看管，務求達到客戶的品質要求。當時台灣的工廠雖多，但多透過貿易商接單，因此大部分的利潤就這樣消失泰半，而洪董以自己優異的語言能力與業務能力，讓工廠可以直接與國際大廠對接，就這樣雙管齊下，讓客戶不離不棄，創造出廣德集團的經營帝國。
洪董的經營還有兩大特色，第一個就是敗中求勝，另一個就是從零開始，怎麼說呢？
因為過去在南良集團的經驗，由於集團內的轉投資盤根錯節，洪董常就被臨危授命，以最少的資源演出逆轉勝，到最後都成為常態，而這次威宏掛牌底下2大主體的宏盛，過去也一度發生管理上的瓶頸，最後在洪董的支援下才順利化險為夷，他強調救企業就像治病一樣，當一個企業發生危機的時候，絕不是單一部門的問題，財務部、業務部、生產部一定都無一倖免，所以當他展開救援的行動，一定是全方位考量，各部門一起改革才有機會，否則頭痛醫頭腳痛醫腳，只能治標不能治本。
至於從零開始他自嘲說，外文系畢業的他其實當初對生產流程一竅不通，但就正因如此，所以每次接單都是按部就班，每個流程都像蹲馬步一樣從頭開始學起，反覆確認反而更為紮實，不像過去很多大廠，廠內一堆有經驗的老師傅，看看訂單，一分鐘內就用過去的經驗把流程與成本都規劃完畢，表面上看來十分具有效率，但不容易接受新觀念，也比較不會按部就班，反而長期下來都被他後來居上。
如何管理這龐大的帝國呢？他舉施振榮董事長的一句話作為借鏡：「放掉專業、回到管理。」，接著說，大家可能覺得外文系是在念英文，其實不是重點，而是文學，在外文繫念書的時候他看了無數的文學，讓他對人性有更深刻的瞭解，所以管理哲學就是順應人性，再加上充分授權，自己只專注在拿手的策略面上，果然為集團贏得佳績。此外用人不疑疑人不用是他用兵的哲學，只要他將公司領導階層鞏固後，他幾乎就完全放權很少再介入實際的經營操作，他戲稱平常工廠大概只有發生突發狀況才會通知他，否則沒消息就是好消息。
宏盛將產品當工藝品
這次集團內選擇掛牌的公司以宏盛與威保2家公司為主，我也分別到主要廠區拜訪，宏盛過去一直以皮件的各類手袋、背包、錢包等為主，也贏得國際大廠TUMI、Kipling、Longchamp的長期訂單，之前在沒有參觀工廠前，總覺得包包的外觀看起來大同小異，為什麼多了名牌的LOGO價格就增加10倍甚至100倍呢？其實沒看過生產線，我總覺得就是貴在品牌價值，但一參觀宏盛的生產線就豁然開朗，名牌皮件的形成就像打造工藝品，30幾道繁瑣的工序幾乎完全無法自動化，從一開始拿到牛皮的原料，針對每個牛皮的皮紋特性開始切割，腹部較鬆弛的皮適合做甚麼？背部較緊的皮適合做甚麼？都需要以老師傅的經驗分類切割，切割成幾10個零件後一一開始縫製，許多步驟只要失敗就必須列為不良品，我舉2個小地方給讀者知道，皮的邊角都比較粗糙，大家知道怎麼磨平的嗎，要經過7次人工上油磨平，才能做出如嬰兒般皮膚光滑的質感，另外就是品牌的吊帶，大家可能覺得小小的並不起眼，但畢竟皮件與尼龍不同，受到氣候的影響很大，所以要列印前都要根據當天的溼度與溫度做調整，凡此總總，都是經驗累積而成的學問，也難怪，目前全球只剩宏盛與香港時代2個大廠有能力接這樣高品質的訂單，在訂單應接不暇下，公司也計畫到泰國以及柬埔寨設廠，其中柬埔寨由於輸美免關稅，已經有客戶指定在那生產，轉移後中國廠由於龐大供應鏈的支援，仍是生產主力，只是往更高階的客戶發展，例如HUGO BOSS就是公司新開發的客戶，未來只會有增無減，同時公司也希望在勞工成本較低的東南亞，爭取單價較低但量大的其他品牌皮包訂單，特別是美系市場，預計在關稅的優惠下會有不錯的成績。
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(來源:《萬寶週刊》 1201期)
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