【撰文／莊正賢】
過去只要談到杏一(4175)，印象總會連結到護士出身的陳麗如董事長，以三心(耐心、關心、愛心)二意(誠意與滿意)，建立了台灣最大的醫療通路，並成為首家掛牌的醫療通路公司，雖然股價都維持在不錯的位置，但成交量卻顯得乏人問津，因為大家都在想台灣這市場還有甚麼辦法成長嗎？但去年開始公司展開大刀闊斧的動作，從以醫材為主的通路跨入藥局，到底葫蘆裡賣甚麼藥？我們特別專訪蔡德忠總經理，跟讀者聊聊杏一的轉型之路。
連鎖通路的美麗與哀愁
蔡總開宗明義地說，大家現在看連鎖通路好像是點石成金，不管是大家最熟知的統一超(2912)、外資最愛的寶雅(5903)，好像只要不斷展店，規模經濟的效應就會起來，到時候就坐收通路為王的成效就好。其實就他而看，通路小時很辛苦，通路養大時也很辛苦，只是辛苦的狀況不同，到現在即使杏一已經穩居國內龍頭，他覺得每天都有不停地挑戰。
他舉例創業初期真的是陳董一手張羅，他除了口中會獻策外，其實並沒有實際參與經營，但他看到董事長從一家店開到4家店，但只有更忙，獲利卻難以提升，因為開第一家店，甚麼事都可以親力親為，所以管理績效最好，但開了連鎖店面後，所以表面上進貨成本可以降低，但各店管理成本大增，所以獲利不見得提升，他每天看著陳董忙著跟無頭蒼蠅一樣，長期在臺塑集團擔任管理職的蔡總，就決定下來與夫人一起把事業做好。
在夫妻齊心下很快有所成績，連鎖門市也不斷上升，但是管理績效還是遲遲發揮不了，更多的瑣事拖慢了腳步，他告訴我們曾經有一天他就在辦公室簽章，一天就過去了，等下班回家他發現除了簽了無數的例行公事的檔案章外，今天好像甚麼都沒做。
所以制度化成為管理連鎖事業的不二法門，當然整個管理庫存系統的建置不在話下，而他舉例但有系統後不要以為就沒事了，他舉盤點為例，即使有系統存在，要叫店員盤點平均高達2 0 0 0～3 0 0 0以上的品項，就算整個店面都關了讓店員盤點，往往還是徒勞無功與事實相距甚大，所以杏一有專業的盤點團隊，還在門市在營運時都能進行盤點，卻總是能核對清楚，這就是分工制度化的重要。
同時公司也積極建立自己的倉儲與運送，之前掛牌前已經建立楊梅的物流倉，但沒想到才短短幾年，儲位利用率已經高達9成以上，有時甚至還必須外租倉庫使用，因此為了公司長期的發展，決定興建第二物流倉，鄰近原物流中心，除了消極地將自動化倉儲空間倍增外，更可提升門市與電商的送貨效能，達到減少人力與營運成本的積極效果。
至於為什麼敢投入那麼大筆的資金，他也舉一個實際的例子，過去倉儲跟物流不掌握在自己手上的時候，因為有高達2000種以上的品項，光不同的物流公司將貨送到門市來，門市人員一天往往要收好幾次貨，而且清點的時間緊迫，往往產生誤差，就出現庫存的損失，但自建倉儲與物流後，根據各門市的需要一次滿足，而且責任歸屬明確，在管理上幫了很大的忙，這都是他們夫妻累積多年的連鎖通路經驗談。
跨入醫藥市場 進入社區型醫療通路
對於大家質疑杏一還有成長的空間，台灣連鎖醫療通路還有多少市場的問題，蔡總堅決地回答，不但還有空間而且還有很大的空間，為什麼敢這樣說呢？因為比較國際先進國家我們的醫療通路連鎖化程度遠遠不及，美國3大全國連鎖藥局沃爾格林(Walgreens)、來德愛(Rite Aid)和CVS，都近乎有8000家的分店規模，連鎖化程度達62％，在日本則有松本清這個領導品牌，連鎖化也達55％，就連連鎖藥局通路才剛起步的中國，光大森林、一心堂、老百姓等知名通路，也都達到千家以上的規模，連鎖化比例也達37％遠遠高於台灣的17％。所以台灣光跟上大陸就有一倍以上的成長，更別提比較歐美了。
但為什麼會有這樣的不同呢？主因就是第一是台灣把整個醫療通路的市場做區分，就像杏一目前主打醫材，醫藥則有像大樹、博登等，醫美則有康是美這個巨人，甚至連嬰幼產品台灣都有卡多摩、丁丁等一枝獨秀，一塊餅被切割的四分五裂，自然就很難做大。但現在他覺得機會來了，特別是在整合醫藥的部分，過去杏一的通路多半跟著醫院走，200家的通路不是在醫院內就是緊鄰醫院，以配合消費者的方便，的確也到了瓶頸。所以2016年起展店型態開始以社區型醫療為主，但杏一目前只能賣OTC藥品，因此要成為社區型醫療門市，處方藥以及慢性疾病(慢簽)都是必要的，所以決定採取併購或是加盟的方式，結合社區型的傳統藥房。
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(來源:《萬寶週刊》 1215期)
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